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Agir en faveur de la cohésion d’équipe

Manager une équipe dans un contexte de gestion de projet, quelques tips à suivre


Régulièrement une équipe peut rencontrer des difficultés pour créer et maintenir la cohésion entre ses membres. Deux situations peuvent découler de cela : impulser la volonté de créer du lien et renforcer le travail en équipe, décider de la fin de l’équipe et alors cultiver l’individualité et la mosaïque des egos.

Alors qu’appelle-t-on la cohésion d’équipe ? C’est l’union, la solidarité et la complicité que peuvent avoir les membres entre eux. Souvent, pour arriver à un état de cohésion minimum, il est indispensable que les managers agissent pour le stimuler. Ensuite, les profils des équipiers font le reste.

Deux variables sont généralement évoquées en tant que nécessité pour que la cohésion d’équipe existe :

  • la compréhension de soi (Comment puis-je apporter ma contribution à cette équipe ? Quels sont mes atouts et mes points faibles ?…)
  • la compréhension des autres (Comment puis-je compléter ce qui manque dans l’équipe ? Que faire pour mieux interagir avec les autres membres ? Comment mettre à profit de l’équipe les champs de compétences et les talents présents ? …)

Afin de cerner vos opportunités d’action vers les membres d’une équipe vous pouvez mettre à profit les concepts suivants. Sur le plan universitaire, on peut retrouver et exploiter les travaux sur les styles sociaux de Ned Herrmann avec ceux sur les rôles d’équipe de Meredith Beldin. Ces deux outils se basent sur le comportement et non sur la personnalité.

Herrmann : point de rencontre entre les sciences sociales et sciences du naturel

Le fonctionnement du cerveau humain est un territoire de recherche formidable pour les scientifiques. En 1967 Paul Mac Lean présente sa théorie du cerveau « tri-unique ». Selon son approche 3 grands modes de fonctions organisent la gestion : le cerveau reptilien nous aide à piloter les pulsions et les mécanismes automatiques de protection, le système limbique gère les émotions, et enfin c’est notre cortex qui nous permet de manipuler le conceptuel.

Fort de cela, Herrmann présente en 1978 un modèle global du cerveau avec une représentation schématique utilisant un découpage en quatre zones : cortical gauche, cortical droit, limbique gauche et limbique droit. Tout humain utiliserait alors, en fonction de ses propres préférences cérébrales, 4 modèles de pensée : l’analyste, l’organisateur, le visionnaire et le communicateur.

tips by L'atelier cortical

Ainsi les 4 zones définies correspondent aux 4 modèles de pensées :

•    Analyste = Cortical Gauche
•    Organisateur = Limbique Gauche
•    Communicateur = Limbique Droit
•    Visionnaire = Cortical Droit

En quoi cela nous est utile d’en être conscient ?

Application immédiate dans nos métiers :

  • l’analyse établit un diagnostic,
  • le visionnaire propose des approches et des solutions,
  • l’organisateur gère le projet,
  • le communicateur fait savoir ce que l’on fait.

Dans la constitution d’une équipe on peut choisir d’assembler des personnes ayant des profils similaires pour stimuler des synergies et des personnes complémentaires afin de provoquer des émulations.

Un membre de l’équipe qui utilise de préférence son cortical gauche est un équipier qui est tourné vers l’analyse, qui aime se baser sur des faits, axés vers la technique et qui a le sens critique.

Vous pouvez détecter les comportements d’une personne qui utilise de préférence son limbique gauche en observant les indicateurs suivants : prudent elle n’aime pas prendre de risques, elle structure bien son discours et ses idées car elle s’attache à la forme et aime les détails. C’est un collaborateur qui est organisé et qui apprécie laplanification(et un peu moins l’imprévu).

Après il y a ceux qui ont la tendance d’utiliser plus particulièrement les aires droites du cerveau. Une personne au profil de communicateur va exploiter son limbique droit et apprécier la gestion des relations interpersonnelles car elle est tournée vers l’émotion, éventuellement la spiritualité, mais est plutôt kinesthésique (ressenti par le touché, la manipulation des choses et moins attirée par le conceptuel), elle est souvent ancrée par ses valeurs et sa vision de l’idéal. Le visionnaire s’appuie sur son cortical droit car c’est une personne intuitive, qui aime avoir une vue d’ensemble des choses (vision holistique) car elle manie facilement les concepts, ce qui l’aide dans la créativité. Son esprit de synthèse et d’interprétation du monde qui l’entoure en fait un moteur dans un groupe, une équipe, car le visionnaire a ses pensées orientées vers le futur.

Rôles de l’équipe de Belbin

Le modèle de Meredith Belbin, psychologue britannique, a formalisé 9 rôles contribuant à la réussite d’une équipe. Ces rôles sont généralement présentés en 3 familles :

  • rôles orientés sur la réflexion,
  • rôles orientés sur l’action,
  • rôles orientés sur la relation.

Comme pour les modes de pensée, une même personne peut dans une équipe assumer différents rôles dans différents contextes. Pour exploiter et mettre à profit ces notions, le manager qui supervise sans prendre part sur le plan productif, aura besoin dans l’équipe d’un leader coordinateur ou propulseur et, en fonction du projet géré de plusieurs autres profils de rôle :

  • Organisateur (discipliné, organisé, efficace),
  • Propulseur (dynamique, exigeant),
  • Perfectionneur (travailleur, fiable, anxieux),
  • Concepteur (créatif, imaginatif),
  • Priseur (modéré, stratégique, discernement),
  • Spécialiste (dédié, compétent, expertise),
  • Coordinateur (mature, confiant, délégatif),
  • Soutien (sociable, perceptif, sensible),
  • Promoteur (extraverti, enthousiaste, liant.

Pour donner plus de chance de réussite à un projet, le manager doit réfléchir à la composition de l’équipe en se posant au moins les 2 questions suivantes :

  • « Quelles compétences pour contribuer au projet, à l’équipe ? »
  • « Qui pour contribuer au sein de cette équipe, dans quel rôle ? »

Comment travailler sur la cohésion avec ces modèles ?

Ces modèles apportent des indications aux managers. L’intégration de ces concepts et la mise en application est facilitée lorsque le manager doit gérer un nouveau projet. Ainsi il assemble les compétences a priori et les rôles a priori, et peut observer les résultats de progression sur l’équipe et affiner quand et comment ajouter de nouveaux entrants dans l’équipe par exemple.

Il n’y a pas de recette miracle en nombre et en composition d’une équipe. En revanche, lorsque des profils ne sont pas présents ou exploité, il se peut que cela provoque des dysfonctionnements dans l’équipe. Pour exemple, avec un surnombre de profils analytiques et de communicateurs, l’équipe peut devenir après plusieurs phases et étapes improductives. Des rôles orientés actions et personnes avec un mode de pensée d’organisateur boosteront les étapes suivantes du projet de l’équipe.

Le manager pourra aider le leader d’équipe à développer ou resserrer les liens entre les différents membres en tenant compte des 4 profils préférentiels et des 9 rôles. En programmant un atelier de team-building qui aura au préalable permis aux membres de se profiler à l’aide d’un questionnaire par exemple. En commençant l’atelier, chaque membre pourra découvrir (ou redécouvrir) ses préférences. En s’impliquant dans des jeux pédagogiques l’équipe peut alors ressentir les variables de rôles contribuant à mieux se connaître soi-même et ses équipiers. Idéalement, l’atelier de team-building peut s’organiser en début ou en préalable du projet ce qui limite les effets des postures freins de certaines personnes qui sont « orientées tâche à accomplir ». L’atelier team-building peut alors intégrer aussi des animations autour des techniques d’idéation.

Et si nous parlions de tout cela ensemble ?


Coronavirus et communication interne !

La crise sanitaire qui se propage dans le monde ne doit pas faire oublier aux chefs d’entreprises que l’humain est au cœur de leurs atouts.

question coronavirus covid 19

Lorsque la vie semble être grandement en danger, chaque être humain a tendance à réagir selon ses propres critères de priorités. La situation actuelle peut, au-delà des conséquences humaines directes, impacter les activités d’entreprises, quels que soient leurs niveaux ou types de structure.

De surcroit, dans le monde actuel avec la rapidité de circulation des bonnes et des mauvaises informations (fake news) les salariés, les collaborateurs, les agents ont le droit de s’inquiéter de tout ce qui se dit. Dans un tel contexte, le chef (cadres, dirigeants, fondateurs, directeurs, président, administrateurs…) se doit de rassurer l’interne avant même de songer à l’externe qui pourtant risque de le solliciter très rapidement. Le chef peut compter sur 2 à 3 orientations stratégique pour guider ses décisions d’actions.

La fierté du métier

Comme disait ma grand-mère il n’y a pas de “sot métier”, tous sont utiles à chacun. Le chef doit confirmer à chacun de ses collaborateurs qu’il a un rôle à jouer en conformité avec sa fiche de poste, mais aussi en tant que membre d’une équipe, d’une communauté d’intérêts. Ainsi, en période de crise le chef peut découvrir des ressources insoupçonnées chez ses collaborateurs. Avec le Covid-19 il se peut que vous découvriez des personnes qui ont des notions d’infirmiers ou d’hygiénistes et moins directement des “inventeurs-créatifs” qui vont avoir un sens pratique pour adapter un poste de travail aux contraintes des gestes barrières… tout actif être aime actif. Le confinement ou l’inactivité n’est pas une situation confortable sociologiquement et psychologiquement. Impliquez tous vos collaborateurs et rassemblez toutes les initiatives qui peuvent être sources et solution de progrès, durant la crise mais après aussi.

La reconnaissance du salarié

Souplesse, adaptation ne sont pas forcément les maitres mots de tous. Ceux qui vont vous démontrer leur motivation dans l’implication commune pour assurer les intérêts partagés (et pas simplement les leurs) doivent recevoir les marques de votre reconnaissance et surtout aussi de celles de tous les autres (qui en ont bénéficié ou pas). La reconnaissance au travail est l’un des tout premiers facteurs de motivation et, face à une crise en cours ou terminée, la principale attente (consciente ou inconsciente).

L’exemple du Chef

L’exemplarité du Chef est, en période de crise primordiale. Cela ne veut pas dire imposer une “marche forcée” à ceux qui n’ont pas la motivation de le faire en raison de leurs craintes. La confiance cela se gagne et se mérite. Si vous n’arrivez pas à devenir un modèle que l’on a envie de suivre, d’accompagner, de ne pas laisser tomber…. il faut respecter et protéger (pour le coup, un peu comme un officier militaire face aux troupes) son équipe des risques (ici sanitaire et psychologique) pour renforcer l’adhésion au groupe. Ce sont parfois les plus petites attentions cumulées qui font la différence et non les décisions peu cohérentes et impératives. Il n’est pas évident de prendre du recul sur son mode de management, alors il ne faut pas hésiter à solliciter des avis extérieur et obtenir un feedback d’un regard extérieur. C’est en période de crise qu’un management participatif est un atout pour faire face.

Télétravail ou pas ? Il faut être conscient que généralement les actifs en télétravail sont hyper productif car ils ont moins de sollicitations perturbatrices. Pour autant il faut trouver un bon équilibre en distanciel et présentiel pour équilibrer le besoin de contact social, avec du contact à distance (merci internet et les solutions de téléphonie et de vidéo).

Ce qu’il faut éviter : le droit de retrait ! Il est préférable de trouver des missions nouvelles qui seront utiles à tous, et qui sembleront plus “safe“, plus acceptables. Si toutefois les personnes concernées ne se sentent pas capables de faire face au danger estimé, il devient complexe de maintenir du lien, mais pas impossible de prendre des mesures adaptées. Une crise est toujours transitoire car limitée dans le temps.


Et vous, qu’avez-vous mis en place en matière de communication vers vos équipes ?

Matrice d’Eisenhower

Lorsque vous devez optimiser la gestion de votre temps et prioriser des tâches et des actions, la Matrice d’Eisenhower peut vous être utile.


Les managers, les dirigeants de tous ordres ont de nombreux outils et matrices à leur disposition. En connaissant leur existence, en sachant mobiliser leur exploitation face aux urgences qui désorganisent un projet ou une journée de travail, ils peuvent alors reprendre la main sur la productivité dont ils doivent faire preuve avec leurs collaborateurs.

Même si cette méthode peut paraitre “non-tendance car ancienne”, il est très difficile de dénigrer la performance et la productivité de ce Président des États-Unis d’Amérique. Il avait mis au point sa grille, sa matrice, outil décisionnel qui permet de classer les priorités de décisions, et donc d’actions qui peuvent en découler. Une matrice ayant généralement 4 quadrants, la grille de l’outil d’Eisenhower comprend les 4 quadrant suivants.

Quadrant 1Quadrant 2
les tâches
importantes et urgentes
les tâches importantes,
mais non urgentes
Quadrant 3Quadrant 4
les tâches non importantes,
mais urgentes
Les tâches non importantes et non urgentes

Ainsi vous disposez d’un tableau de bord qui vous permet d’agir de façon méthodique et de suivre une progression dans la gestion du manque de temps.


Tips : partager une vidéo explicative !

Il est maintenant possible à tous de faire sa vidéo avec partage d’écran pour expliquer à vos collègues ou à vos followers comment faire. Un site web vous propose une solution gratuite (limité en nombre et durée) ou avec un abonnement : Loom. Ce nouvel outil est facile à prendre en main et vous pouvez choisir de faire des vidéos uniquement de votre écran, ou bien de votre écran et de votre webcam. Vous pouvez aussi gérer une vidéo faite uniquement avec votre caméra.

Concrètement, vous allez pouvoir enregistrer des vidéos pour vos collègues, vos clients, et cela en quelques secondes. Il sera alors très simple de les partager en utilisant juste un lien ou avec un fichier téléchargeable (MP4).
N’attendez plus, essayez !

Protéger son territoire de marque

muguet

Lorsque l’on développe son entreprise, on imagine parfois que la stratégie de marque est quelque chose de simple, dont la maîtrise est facile et rapide.
On demande à un graphiste de formaliser un logo, à un imprimeur de le reproduire…et pour gagner du temps on dépose soi-même le logo de sa marque à l’INPI en pensant que le travail est terminé. Pourquoi demander à une agence de com de faire cela !

Comme les anglo-saxons le disent le “branding” est une discipline qui apporte de la valeur ajouté à votre société. Elle est valorisable à plusieurs niveaux. Oui, le nom ainsi que le visuel associé au nom (logotype) ont de l’importance. De plus, votre génie créatif peut y ajouter un texte de signature (baseline), une phrase de slogan ou encore d’accroche de campagne… bref au fil du temps de nombreux attributs peuvent venir compléter l’univers dans lequel votre marque évolue. Alors pourquoi laissez à vos concurrents le champ libre pour utiliser, à leur profit, ce que vous avez mis au point ou exploité précédemment ?

Est-ce que vous avez eu récemment  l’occasion de faire le point sur votre territoire de marque ? Avez-vous dialogué avec un professionnel de la communication à ce sujet ? Pourquoi vous priver de faire le point sur un actif de votre société ? Pourquoi négliger un aspect de votre action commerciale où vous avez pourtant investit des moyens en publicité, en espace de diffusion à travers les médias de toute nature, en temps d’affirmation ?

Et si on prenait le temps d’en parler avec une vision à moyen et long terme, au lieu de céder aux sirènes de l’urgence qui font oublier les objectifs premiers au détriment des objectifs à courtes échéances !

 

Bonne résolution 2017 : PROTÉGER SA MARQUE

creation logo

Souvent l’une des premières questions soulevée par un entrepreneur ou un porteur de projet à la création c’est : “comment protéger ma marque ?”
et ensuite, lorsque les priorités budgétaires se font pressantes, on reporte la phase de dépôt INPI (ainsi que les autres outils) préférant se consacrer au branding et aux premières actions de communication.

Pourtant, une fois exploitée votre marque devient vulnérable. Effectivement, pour conquérir votre clientèle vous devez l’exposer au plus grand nombre et de fait, à vos concurrents déjà présent sur le marché et aussi aux prochains arrivants !

Vous avez lancé vos activités sans protéger votre marque ? Vous souhaitez vous développer en 2017 ? Vous souhaitez limiter les risques autour du déploiement de votre marque ?
Alors n’oubliez pas que L’atelier cortical propose ses services en matière de gestion de votre ou de vos marques : recherches d’antériorités, sélection des meilleures classes stratégiques (classement NICE), réalisation des formalités auprès de l’INPI, surveillance et opposition… bref, lorsque l’on parle de “naming” et de “branding” l’approche qui vous est proposée est globale.

 

 

 

 

 

Vous avez dit…. MAIS

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petite réflexion autour de ces quelques lettres…. MAIS

En management, en pédagogie, ces quatre petites lettres forment un mot redoutable.
C’est une réserve constante chez certaines personnes qui ont besoin de nuancer ou de pondérer un propos, un avis. Il faut donc être pleinement conscient que MAIS diminue et affaiblit tout ce qu’il précède : « vous travaillez bien, MAIS vous êtes souvent en retard ». Pire, le sens apporté peut être très différent si vous articulez la structure de la phrase dans l’autre sens « vous êtes souvent en retard, MAIS vous travaillez bien ». La première fois on exprime un compliment pondéré d’un point de progression possible (à l’avenir ne soyez plus en retard) alors que dans la deuxième structure exprime un reproche pondéré par une pseudo excuse que l’on accorderai (prenez des libertés dans la gestion du temps car vos qualités compensent vos défauts). Les fonctions ne sont plus les mêmes dans l’objectif de ces deux messages qui utilisent pourtant les mêmes mots.

Alors souvenez-vous, être capable de placer la phrase positive avant le MAIS est un atout en communication écrite comme en communication interpersonnelle.

La vie secrète des appels d’offres – Ne nous fâchons pas !

la vie secrete des appels d'offres

La vie secrète des appels d’offres – Ne nous fâchons pas !

Quand un patron d’agence de communication discute avec un dircom de l’organisation des appels d’offres, que se racontent-ils ?

Le premier s’empresse de rapporter à son interlocuteur des exemples flagrants de dysfonctionnements, des histoires de cahiers des charges incompréhensibles, de compétitions perdues face à 15 candidats, de sélections arrangées à l’avance, de bordereaux de prix surréalistes, de négociations tarifaires scandaleuses…

Le second feint d’abord la surprise, puis se livre, dans un réflexe corporatiste, à l’inventaire des insuffisances dont seraient coutumières les agences : manque de loyauté, surfacturation, non-respect des délais et des engagements, et les sempiternels problèmes de qualité… Autant de raisons de se montrer prudent quand on lance une consultation !

Quelle part de vérité accorder à chacun ? Pourquoi, en dépit de ces frustrations, la pratique des appels d’offres continue-t-elle de prospérer ? Le système est-il encore efficace ? Ses excès risquent-ils de provoquer une crise de confiance entre prestataires et clients ? Qui est gagnant, et qui est perdant ? Peut-on faire mieux ?

Pour répondre à ces questions, Eric Bentot invite le lecteur à une revue de détail, acide et distrayante, mais sans complaisance, de chacune des étapes qui séparent l’ouverture d’une compétition de la désignation du vainqueur.

Au fil de ce parcours dans la vie secrète des appels d’offres, on découvre les avantages secondaires que chacun retire de leurs zones d’ombre et l’on comprend pourquoi, même si le ton monte parfois, l’intérêt commun des agences et des directions de la communication est de les critiquer… sans pour autant se fâcher !

Portrait :
Journaliste de formation et expert en communication éditoriale, Eric Bentot a lancé plusieurs agences indépendantes (Colonne B., Tagaro DDB, Editoria), avant de créer « humancom », qu’il dirige aujourd’hui. Acteur engagé de longue date pour la reconnaissance de la fonction communication et le développement du marché de la communication corporate (mais toujours « sans se fâcher »), Eric Bentot est depuis 1998 administrateur élu et membre du Bureau de Communication & Entreprise, la plus importante organisation des métiers de la communication qui réunit en son sein plus de 1600 adhérents, qu’ils soient indépendants ou issus de l’entreprise, des agences, des organismes publics ou encore étudiants.

Éditions du Palio
Langue : Français
Prix : 21,50 euros
Pages : 202 pages (broché)
Format : 14,5 x 22 cm
Infographie et PAO : L’atelier cortical
Diffusion / Distribution : Sodis (723-242-4)
ISBN : 978-2-35449-046-1

> Se procurer ce livre via internet : Amazon – Fnac

Zone Franche – Quand management et culture se rencontrent

Zone franche

Zone Franche – Quand management et culture se rencontrent – Gilles Martin

Confronté à un problème nouveau, le scientifique commence par se demander : « A quoi ça ressemble ? »  Si rien ne lui vient à l’esprit, il pose la question à des collègues de spécialités voisines, ou quelquefois même éloignées. La recherche progresse ainsi par emprunt à d’autres disciplines.

Cette fertilisation croisée des compétences est aussi au cœur du processus d’innovation des entreprises. On la retrouve dans la démarche des consultants : devant une situation nouvelle, le consultant commence souvent par rechercher des ressemblances avec des problématiques qu’il a déjà rencontrées.

Parfois, à la façon des chercheurs qui sortent de leurs laboratoires, c’est en dehors de la pratique managériale que les consultants découvrent les meilleures clés de compréhension des cas qu’ils ont à traiter. Il arrive que les leçons de l’Histoire, les références cinématographiques, l’expérience des grands hommes, expliquent mieux que les rapports d’audit ce qui se passe dans l’entreprise.

Depuis 2005, Gilles Martin tire régulièrement sur son blog les enseignements utiles au management que lui inspirent ses lectures, la vie culturelle et le débat des idées. La liberté de l’intellectuel et le réalisme du consultant font bon ménage dans la « zone franche » que constitue son blog : la plupart de ses chroniques n’ont rien perdu de leur actualité. Comme le bon vin, certaines gagnent même en profondeur avec le recul.

Choisis parmi les plus éloquents, actualisés et enrichis, les billets que réunit ici Gilles Martin illustrent l’intérêt de sortir du champ strictement professionnel quand on veut, en entreprise,  trouver des idées neuves.

Portrait :

HEC et DEA de Droit des affaires, Gilles Martin est consultant et entrepreneur.
Ancien Partner de KPMG Peat Marwick et de CSC, il est président de PMP, le cabinet de conseil en stratégie et management qu’il a co-fondé avec ses associés en 2003. Il est aussi actionnaire et business angel d’entreprises start-up innovantes. gillesmartin.blogs.com

Éditions du Palio
Langue : Français
Prix : 21,50 euros
Pages : 242 pages (broché)
Format : 14,5 x 22 cm
Infographie et PAO : L’atelier cortical
Diffusion / Distribution : Sodis (723-243-7)
ISBN : 978-2-35449-047-8

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Les radeaux de feu – Robert Branche

Les radeaux de feu

Les radeaux de feu – Diriger par émergence
Lorsqu’une inondation menace, les fourmis de feu s’accrochent les unes aux autres pour former un radeau vivant capable d’affronter les flots. Emportées par le hasard des courants, elles finissent par accoster et, sauvées, reprennent alors leur marche en avant.

Comment est née cette solution collective ? Certainement pas dans un bureau d’études ! Les fourmis savent-elles nager pour autant, et sont-elles individuellement conscientes de ce qu’elles font ? Non, la solution émerge de l’entremêlement de leurs actions individuelles.

Comme les radeaux de feu, les entreprises sont des construits sociaux qui voguent sur les flots de l’incertitude. La puissance collective y est sans commune mesure avec les capacités individuelles, et les solutions naissent involontairement. L’impact des décisions de leurs dirigeants est finalement de peu de poids face à la force de ces émergences aléatoires. D’autant moins qu’à la différence des fourmis, chacun de nous construit sa propre analyse et prend les initiatives qu’il juge bonnes !

Aussi le rôle majeur du dirigeant n’est-il plus tant de décider que de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau, de responsabiliser ceux qui s’y trouvent, et d’apporter la stabilité et la confiance indispensables à l’action collective. Il lui faut aussi accepter de ne pas tout comprendre, apprendre à se fier à ses intuitions et à les faire partager.

Cette approche est innovante, et savoir ne pas décider ne s’improvise pas ! À travers de nombreux exemples, l’auteur passe en revue les principes et l’éthique utiles à l’art de « diriger par émergence ».

Bio express de l’auteur :
Polytechnicien, ingénieur des Ponts et Chaussées, Robert Branche a commencé sa carrière en 1979 au sein de l’administration avant de rejoindre le groupe L’Oréal en 1985. Il s’oriente ensuite vers le conseil stratégique de groupes internationaux.

Avec Neuromanagement (2008) et Les mers de l’incertitude (2010), Robert Branche s’est penché sur l’importance des émotions et sur le rôle de l’incertitude dans le pilotage managérial. Dans Les radeaux de feu, il met l’émergence au cœur de l’entreprise. www.neuromonde.com

Éditions du Palio
Langue : Français
Prix : 21,50 euros
Pages : 262 pages (broché)
Format : 14,5 x 22 cm
Infographie et PAO : L’atelier cortical
Diffusion / Distribution : Sodis (723-239-4)
ISBN : 978-2-35449-043-0

> Se procurer ce livre via internet : Amazon – Fnac
Parution : octobre 2013