Agir en faveur de la cohésion d’équipe

Manager une équipe dans un contexte de gestion de projet, quelques tips à suivre

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Régulièrement une équipe peut rencontrer des difficultés pour créer et maintenir la cohésion entre ses membres. Deux situations peuvent découler de cela : impulser la volonté de créer du lien et renforcer le travail en équipe, décider de la fin de l’équipe et alors cultiver l’individualité et la mosaïque des egos.

Alors qu’appelle-t-on la cohésion d’équipe ? C’est l’union, la solidarité et la complicité que peuvent avoir les membres entre eux. Souvent, pour arriver à un état de cohésion minimum, il est indispensable que les managers agissent pour le stimuler. Ensuite, les profils des équipiers font le reste.

Deux variables sont généralement évoquées en tant que nécessité pour que la cohésion d’équipe existe :

• la compréhension de soi (Comment puis-je apporter ma contribution à cette équipe ? Quels sont mes atouts et mes points faibles ?…)
• la compréhension des autres (Comment puis-je compléter ce qui manque dans l’équipe ? Que faire pour mieux interagir avec les autres membres ? Comment mettre à profit de l’équipe les champs de compétences et les talents présents ? …)

Afin de cerner vos opportunités d’action vers les membres d’une équipe vous pouvez mettre à profit les concepts suivants. Sur le plan universitaire, on peut retrouver et exploiter les travaux sur les styles sociaux de Ned Herrmann avec ceux sur les rôles d’équipe de Meredith Beldin. Ces deux outils se basent sur le comportement et non sur la personnalité.

Herrmann : point de rencontre entre les sciences sociales et sciences du naturel

Le fonctionnement du cerveau humain est un territoire de recherche formidable pour les scientifiques. En 1967 Paul Mac Lean présente sa théorie du cerveau « tri-unique ». Selon son approche 3 grands modes de fonctions organisent la gestion : le cerveau reptilien nous aide à piloter les pulsions et les mécanismes automatiques de protection, le système limbique gère les émotions, et enfin c’est notre cortex qui nous permet de manipuler le conceptuel.

Fort de cela, Herrmann présente en 1978 un modèle global du cerveau avec une représentation schématique utilisant un découpage en quatre zones : cortical gauche, cortical droit, limbique gauche et limbique droit. Tout humain utiliserait alors, en fonction de ses propres préférences cérébrales, 4 modèles de pensée : l’analyste, l’organisateur, le visionnaire et le communicateur.

Ainsi les 4 zones définies correspondent aux 4 modèles de pensées :

•    Analyste = Cortical Gauche
•    Organisateur = Limbique Gauche
•    Communicateur = Limbique Droit
•    Visionnaire = Cortical Droit

En quoi cela nous est utile d’en être conscient ?

Application immédiate dans nos métiers :

• l’analyse établit un diagnostic,
• le visionnaire propose des approches et des solutions,
• l’organisateur gère le projet,
• le communicateur fait savoir ce que l’on fait.

Dans la constitution d’une équipe on peut choisir d’assembler des personnes ayant des profils similaires pour stimuler des synergies et des personnes complémentaires afin de provoquer des émulations.

Un membre de l’équipe qui utilise de préférence son cortical gauche est un équipier qui est tourné vers l’analyse, qui aime se baser sur des faits, axés vers la technique et qui a le sens critique.

Vous pouvez détecter les comportements d’une personne qui utilise de préférence son limbique gauche en observant les indicateurs suivants : prudent elle n’aime pas prendre de risques, elle structure bien son discours et ses idées car elle s’attache à la forme et aime les détails. C’est un collaborateur qui est organisé et qui apprécie laplanification(et un peu moins l’imprévu).

Après il y a ceux qui ont la tendance d’utiliser plus particulièrement les aires droites du cerveau. Une personne au profil de communicateur va exploiter son limbique droit et apprécier la gestion des relations interpersonnelles car elle est tournée vers l’émotion, éventuellement la spiritualité, mais est plutôt kinesthésique (ressenti par le touché, la manipulation des choses et moins attirée par le conceptuel), elle est souvent ancrée par ses valeurs et sa vision de l’idéal. Le visionnaire s’appuie sur son cortical droit car c’est une personne intuitive, qui aime avoir une vue d’ensemble des choses (vision holistique) car elle manie facilement les concepts, ce qui l’aide dans la créativité. Son esprit de synthèse et d’interprétation du monde qui l’entoure en fait un moteur dans un groupe, une équipe, car le visionnaire a ses pensées orientées vers le futur.

Rôles de l’équipe de Belbin

Le modèle de Meredith Belbin, psychologue britannique, a formalisé 9 rôles contribuant à la réussite d’une équipe. Ces rôles sont généralement présentés en 3 familles :

• rôles orientés sur la réflexion,
• rôles orientés sur l’action,
• rôles orientés sur la relation.

Comme pour les modes de pensée, une même personne peut dans une équipe assumer différents rôles dans différents contextes. Pour exploiter et mettre à profit ces notions, le manager qui supervise sans prendre part sur le plan productif, aura besoin dans l’équipe d’un leader coordinateur ou propulseur et, en fonction du projet géré de plusieurs autres profils de rôle :

• Organisateur (discipliné, organisé, efficace),
• Propulseur (dynamique, exigeant),
• Perfectionneur (travailleur, fiable, anxieux),
• Concepteur (créatif, imaginatif),
• Priseur (modéré, stratégique, discernement),
• Spécialiste (dédié, compétent, expertise),
• Coordinateur (mature, confiant, délégatif),
• Soutien (sociable, perceptif, sensible),
• Promoteur (extraverti, enthousiaste, liant.

Pour donner plus de chance de réussite à un projet, le manager doit réfléchir à la composition de l’équipe en se posant au moins les 2 questions suivantes :

• « Quelles compétences pour contribuer au projet, à l’équipe ? »
• « Qui pour contribuer au sein de cette équipe, dans quel rôle ? »

Comment travailler sur la cohésion avec ces modèles ?

Ces modèles apportent des indications aux managers. L’intégration de ces concepts et la mise en application est facilitée lorsque le manager doit gérer un nouveau projet. Ainsi il assemble les compétences a priori et les rôles a priori, et peut observer les résultats de progression sur l’équipe et affiner quand et comment ajouter de nouveaux entrants dans l’équipe par exemple.

Il n’y a pas de recette miracle en nombre et en composition d’une équipe. En revanche, lorsque des profils ne sont pas présents ou exploité, il se peut que cela provoque des dysfonctionnements dans l’équipe. Pour exemple, avec un surnombre de profils analytiques et de communicateurs, l’équipe peut devenir après plusieurs phases et étapes improductives. Des rôles orientés actions et personnes avec un mode de pensée d’organisateur boosteront les étapes suivantes du projet de l’équipe.

Le manager pourra aider le leader d’équipe à développer ou resserrer les liens entre les différents membres en tenant compte des 4 profils préférentiels et des 9 rôles. En programmant un atelier de team-building qui aura au préalable permis aux membres de se profiler à l’aide d’un questionnaire par exemple. En commençant l’atelier, chaque membre pourra découvrir (ou redécouvrir) ses préférences. En s’impliquant dans des jeux pédagogiques l’équipe peut alors ressentir les variables de rôles contribuant à mieux se connaître soi-même et ses équipiers. Idéalement, l’atelier de team-building peut s’organiser en début ou en préalable du projet ce qui limite les effets des postures freins de certaines personnes qui sont « orientées tâche à accomplir ». L’atelier team-building peut alors intégrer aussi des animations autour des techniques d’idéation.

Et si nous parlions de tout cela ensemble ?

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